樊登在其《可復(fù)制的溝通力》一書中提出一個概念——溝通無錯區(qū)。無錯區(qū)中的“錯”指的是批評、指責(zé)、評價、命令等，所以“無錯區(qū)”的意思其實是要將溝通雙方的關(guān)注力從表面的“錯誤”轉(zhuǎn)向深層的“需要”。樊登對此有一段非常精彩的論述：

“通常在溝通過程中，一旦出現(xiàn)矛盾和沖突，我們的第一反應(yīng)都是去評判這件事的對錯或?qū)ふ邑?zé)任人，比如：這件事到底對不對，不對的話怪誰，誰應(yīng)該為這件事負責(zé)，等等。但通常很多矛盾和沖突的出現(xiàn)可能誰也不怪，只是由于大家所站的角度或看問題的角度不同、利益和訴求不同，或者要達成共同需求的路徑不同而已。

也就是說，那些讓我們感到煩惱的矛盾和沖突并沒有絕對的對與錯，大家闡述和討論的問題也沒有對錯之分，不是說你是對的、我是錯的，或者我是對的、你是錯的，只有雙方未被滿足的需要。鑒于此，溝通雙方就不存在對抗性的矛盾，只有需要雙方努力去解決的問題。如果我們能夠理解到這個層次，在溝通中有意識地打造‘無錯區(qū)’，那么彼此之間的溝通就會變得順暢無阻?！?/p>

如今，員工的法律意識和維權(quán)意識都很強。作為公司的HR,有時候會在處理員工糾紛時感到左右為難，甚至有一種處于弱勢和被動地位的無力感。仔細想想，有些糾紛說到底其實就是溝通問題，溝通清楚，問題也就解決了；溝通不暢，小問題也就變成了大矛盾。最近，筆者就遇到這么一件員工糾紛：

小王在與公司招聘專員進行面試溝通時得知，員工入職后，要經(jīng)歷兩周左右的培訓(xùn)，考核合格方可正式入職，如果未通過考核，則需要自動離職，培訓(xùn)期間如果員工主動提出離職，公司不報銷來公司參加培訓(xùn)的路費。

小王入職三天后通過了第一輪培訓(xùn)考核，按照規(guī)定可以進入下一輪的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，但他卻產(chǎn)生了離職的想法，于是他要求負責(zé)培訓(xùn)的許老師公布考核結(jié)果時淘汰自己。許老師認為，小王雖然通過了考核，但其主觀上表現(xiàn)出對這份工作的厭惡情緒，而且他在課堂上公開提出這樣的要求，嚴重影響了整個培訓(xùn)班的正常學(xué)習(xí)氛圍，于是當(dāng)即給出不予通過培訓(xùn)考核的決定，要求小王立即辦理離職手續(xù)。小王自稱不會使用線上離職流程，要求許老師代為操作。其后小王用手機提交了離職申請，并備注為主動離職。

沒想到，三天后的周日上午10時許，許老師接到小王的電話，他情緒激動地聲稱自己是被動離職的，公司應(yīng)向其支付解除合同賠償金、雙倍工資，同時要求公司為其補繳社保，并聲稱：“公司必須在下午2點之前給出明確的回復(fù)，否則勞動仲裁庭上見！”許老師將情況及時反映給培訓(xùn)部負責(zé)人，負責(zé)人感覺事態(tài)嚴重，立即通知了公司人力資源部。

對于此事，HR們當(dāng)時有兩種觀點，一種主張據(jù)理力爭，“這件事情公司完全沒有錯，員工提的訴求根本不合理，理他干嗎？理他反而助長了歪風(fēng)邪氣，搞不好還會讓他得隴望蜀?！钡诙N是主張公司退一步，把能夠讓員工得到的權(quán)益讓渡給他，讓他在心理上平衡一些。最終，人力資源部負責(zé)人和培訓(xùn)負責(zé)人溝通之后達成了一致意見，決定由HR出面，以客觀的態(tài)度與小王積極溝通。

作為HR，面對帶著負面情緒的離職員工，真心希望能化解他們內(nèi)心的不平。畢竟，職場是個圈，山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，說不定哪一天，大家又會以不同的身份相遇。到那時，還是希望雙方能心平氣和地來談事情、談合作，而不是“仇人相見，分外眼紅”。

從風(fēng)險管控的角度來看，員工在事情處理過程中有不舒服的地方，想要通過索要賠償金的方式來平衡自己的感受可以理解。員工之所以大費周章地折騰，說到底也是需要有一個臺階讓自己走下來，需要獲得情緒上的平衡。HR要從人性的角度去理解員工內(nèi)心深處的這種需求，而且要認同這種需求被滿足的必要性。因此，HR在溝通時要盡量圍繞打造“無錯區(qū)”的方式來進行。

當(dāng)一個人處于激烈的情緒當(dāng)中時，是很難冷靜思考的。在這種時刻，試圖證明自己才是對的，或者無原則地滿足對方的要求，都不能真正化解沖突。只有尋求彼此間的聯(lián)結(jié)點，讓對方感覺你關(guān)心他的感受、關(guān)注他的需求，愿意為滿足雙方的需求而想辦法，對方才能理解你的需求，并愿意和你一起解決問題。

因此，HR在與小王溝通時，先耐心地聽他講述了事情的詳細經(jīng)過，讓他在吐槽的過程中盡情地將自己在培訓(xùn)過程中感受不好的點一吐為快。通過傾訴，小王將一大半的負面情緒釋放出來。負面情緒得到宣泄后，小王坦率地告訴HR，補繳社保只是他的一個借口，他真正想要的是賠償金。對于他的這個要求，HR也非常明確地告訴他，因為雙方尚未簽訂勞動合同，所以他關(guān)于雙倍工資的訴求是不可能達成的，而且這項要求無論到哪里也不成立；但是，為他補繳社保沒有問題，并向他解釋了當(dāng)月沒為他繳納社保的原因——他入職時已經(jīng)過了當(dāng)月繳納社保的時間。即便他不提，公司也會在社?？劾U時段內(nèi)正常為他繳納。

在本案例中，HR在與員工溝通的過程中，能夠感受到員工的委屈和強烈的不滿情緒，這種情緒是要被看到、被感受到并且給予回應(yīng)的。HR不能對這些情緒視而不見，或者冷硬地回應(yīng)對方：“你的要求都是不合理的?！鄙驳奶幚頃箚T工的情緒無處發(fā)泄，做出出格事情的可能性更大，破壞力更強，而且防不勝防。HR與其任由風(fēng)險繼續(xù)發(fā)展甚至失控，不如在可控范圍內(nèi)就把危機化解掉、處理好。

在溝通中，沖突是不可避免的。尤其是在工作中，沖突隨時隨地都可能出現(xiàn)。從理性的角度來看，沖突只不過是各種不同意見的碰撞。既然是不同意見，就需要溝通雙方學(xué)會換位思考，從不同的角度、層次和不同的目的去尋找彼此都能夠認可的交叉點。也就是說，要將眼前的沖突看成一個需要解決的問題，而不僅僅是一個沖突。這才是正確的心態(tài)。

結(jié)合本案例，對于小王單方面認為的“被迫離職”之說，因為申請離職是用他本人手機上的釘釘操作的，需要他拿出證據(jù)證明他的手機當(dāng)時是被培訓(xùn)師強行拿去，并被迫說出手機密碼的，否則沒辦法證明他是在被強迫的情形下離職的。而且，從釘釘上發(fā)起的離職申請，通常都會默認是自動提出的，所以相應(yīng)的賠償也就無從談起。至于他提出的入職后未簽勞動合同，HR也給予了詳細的說明：員工入職3天沒有簽勞動合同屬于正常情況，只要從用工之日起一個月內(nèi)訂立書面勞動合同就符合《中華人民共和國勞動合同法》的規(guī)定，法律沒有規(guī)定必須從入職第一天就訂立勞動合同。

對HR的上述解答，小王表示沒有疑義。

溝通中導(dǎo)致沖突的不是需求本身，而是為了滿足彼此需求所采取的方法或策略。比如，晚飯后你想看一會兒電視，但家人想早點睡覺，看電視和睡覺都是為了滿足放松、休息這個需求而采取的策略，只不過兩人的方法不同而已。但如果你把電視聲音開得太大，就會影響家人睡覺，這就產(chǎn)生了沖突。如果我們都明白自己的需求，就可以采用更加靈活的策略來解決沖突，比如把電視聲音調(diào)小、回房間關(guān)上門睡覺，而不是互相埋怨、指責(zé)對方，繼而讓爭執(zhí)升級。所以，沖突產(chǎn)生后，溝通雙方要靠了解彼此的需求來尋找解決方案，同時要相信最終能夠找到滿足彼此需求的解決方案。

在本案例中，當(dāng)HR態(tài)度平和地對小王提出的問題一一給予解答后，小王的情緒徹底平復(fù)下來，也可以理性地看待這件事情了。周一上班后，HR很快把為小王補繳社保的工作處理妥當(dāng)，除此之外，公司還為他報銷了相關(guān)的費用——他提供的發(fā)票，經(jīng)公司判斷是其在職期間和上班相關(guān)的，比如從家到單位參加培訓(xùn)時發(fā)生的交通費，一并為他報銷。之后小王收到報銷款，確認社保已正常繳納，他的態(tài)度也變得禮貌平和了。

所以，HR在與他人交流時不要光看表象，還要看表象背后的需求，解決問題的根本方法也來源于對雙方內(nèi)心需求的洞察。如果缺乏這種洞察力，我們提出的解決方案就只能浮于表面，根本解決不了實際問題，這樣的解決方案也一定是錯誤的。

事情處理妥當(dāng)之后，人力資源部會同公司法務(wù)、業(yè)務(wù)部門一起反思了制度上可能存在的漏洞。撇開員工的那些不合理訴求，深入思考公司在員工試用期的考核、培訓(xùn)、淘汰機制是否存在違法解除的風(fēng)險，以及如何才能規(guī)避這些風(fēng)險。公司據(jù)此重新梳理了培訓(xùn)崗位的《錄用條件確認書》，把“通過培訓(xùn)考核”和“未達到80分的視為培訓(xùn)考核未通過，不符合錄用條件”明確地寫進去。另外，對于培訓(xùn)考核的內(nèi)容、要求，以及考核的平均通過率都作出明確清晰的說明。

電影《養(yǎng)家之人》中有句話說得好：“話要說得更有道理，而不是提高音量。畢竟是雨水滋潤花朵生長，而不是雷鳴?！边@也提醒我們?nèi)肆Y源工作者，在溝通過程中，要把關(guān)注力從找對方的錯誤，轉(zhuǎn)到探求其深層需求上，從而讓溝通雙方都能看到更多的選擇空間。